科达制造获47家机构调研：国内主要为存量市场增长驱动大多数来源于于下游新产品的迭代拉动、陶机的更新换代以及一些政策例如碳排放、环保政策对绿色化生产的要求等（附调研问答）

　　科达制造600499）1月3日发布投资者关系活动记录表，公司于2023年12月31日接受47家机构调查与研究，机构类型为保险公司、其他、基金公司、海外机构、证券公司、阳光私募机构。 投资者关系活动主要内容介绍：

　　答：2023年前三季度国内陶瓷机械业务受房地产市场影响较大，海外市场相对平稳。目前，陶瓷机械海外订单占比超60%，海外收入持续提升，与国内收入持续接近。从海外市场销售情况去看，印度、非洲、中东等国家及地区占比较高，大多分布在在发展或者新兴国家，欧美高端市场市占率较低。 从需求增长潜力来看的话，东南亚潜力比较大，东南亚区域的人口基数、经济稳步的增长以及城镇化需求等可能会为陶瓷机械需求带来驱动；其次是南美的二次复苏，比如秘鲁、智利等国家，处于二次城镇化复兴的阶段；第三是非洲，非洲城镇化相对落后，人口基数较大，人均瓷砖消费量较低，有巨大的潜力。 目前，我们也在不断寻找“空白”市场，在巩固、加深新兴、发展中国家市场布局的同时，着重把目光望向欧美市场，包括2018年我们收购了意大利唯高以及前段时间收购了意大利模具公司FDS70%股权，一方面希望融合意式制造完善公司产品线及产品力，另外也希望加强与客户的黏性，并整合收并购公司的客户资源，二者配合更好地拓展欧美高端市场。未来，我们大家都认为陶机海外的收入将占据一个较高的比例。

　　答：收入增长主要源自国内，一是新产品迭代，其次是旧产能的更新，这是国内最主要的两个驱动力。终端销售市场从传统的陶瓷，发展到大板，再到岩板，通过新产品迭代带动上游设备的销售，像现在的岩板不仅应用于地砖，也能应用在家居行业，像厨房或餐桌台面等。

　　答：我们相继在印度、土耳其、印尼等国家建立子公司，希望有机会能够通过设立海外子公司的方式，一是将配件、耗材及维修等服务前移，更好为客户提供一些配套服务，以及时响应客户的真实需求增加客户粘性；二是通过建立全球销售网络来推进装备和配件耗材的销售，更好的开拓全球市场。

　　答：科达制造陶瓷机械整体策略之一就是从设备供应商转向全方位陶瓷生产服务商。在配件耗材领域，配件耗材全球市场规模比陶机要大很多，同时它的服务粘性很强，通常要根据工厂配件耗材真实的情况来适配做供应，可以和陶机销售形成协同。前期我们主要在部分配件领域，目前正在重点发展配件及耗材业务，耗材领域中占比较大的一块是墨水。我们今年收购了国内墨水龙头国瓷康立泰40%股权，其去年收入大约10亿，大多数来源于于国内客户。目前公司已与其共同设立了广东康立泰公司，并由科达制造控股，未来将通过科达制造的海外客户资源，推进其海外业务的拓展。此外，科达制造还通过自身的技术工艺协助其进一步降本。 目前，我们在全球已经有超过80个配件仓及服务网点。在配件领域，对于核心装备的一些配件，除了自己生产外，我们还希望能够通过收购的方式，吸纳一些优秀的企业、技术，进一步开拓配件市场。比如我们收购意大利模具企业FDS，它是做陶机领域最核心装备压机的模具，虽然营收规模不大，但它获得了较多意大利陶瓷客户的认可，且合作年限长、黏性高，希望后续逐步转化为我们的资源，并配合2018年收购的意大利唯高，更好地深耕意大利乃至欧美等高端市场。

　　答：企业主要竞争对象为该领域排名第一的萨克米，其作为意大利企业在欧美地区较为具备优势。而科达设备特点是大批量、快速、性能好价格低，主要在发展中国家、新兴国家具备较好市场，例如亚洲、非洲等地区。目前，科达制造也在持续布局、切入欧美等高端市场。

　　答：国内主要为存量市场，增长驱动大多数来源于于下游新产品的迭代拉动、陶机的更新换代以及一些政策例如碳排放、环保政策对绿色化生产的要求等。海外市场，公司会促进深化全球化的布局，通过在每个大洲运营子公司建立全球销售网络，逐步提升市场占有率。除此之外，我们还通过价值链向下延伸，开展包括耗材配件、运营、承包、维修等各方面的服务。从宏观来看，全球配件耗材的市场比陶机市场更为广阔，配件耗材的使用频率要比陶机高。未来随着配件耗材领域的深入开展，这一部分收入比例也会慢慢的高。

　　答：海外订单的毛利率会比国内高一点，公司后续通过持续加快海外发展，提升海外业务占比，同时通过毛利率更高的耗材业务的补充，去提升整个业务板块的净利率。另外，公司正在积极开展的生产和管理精益项目也将助力公司净利率的改善。相比起追求收入的规模，为规避风险，目前我们也会更关注盈利水平的保障，我们也会在一些业务、订单上进行取舍，未来这块业务我们大家都希望整体朝着10%的净利率目标发展。

　　答：陶机的通用化主要围绕、利用现有的陶瓷机械装备的能力去外延，比如压机的通用化，像铝型材挤压机，能应用于光伏边框、汽车轮毂等领域；窑炉的通用化，像锂云母焙烧窑等装备，能够适用于正极材料生产制造环节等，包括我们也在做洁具、耐用材料及餐具等方面的窑炉；以及原料设备、智能仓储装备、包装装备、抛磨设备等，都会在合适的时机向外延伸。

　　答：公司的铝型材挤压机已供货永臻科技等企业，可用于铝合金建筑型材、光伏边框、电动汽车关键结构件、动力电池包壳体等领域。今年铝型材挤压机接单、客户使用反馈都还不错，在慢慢增长，上半年接单超过1.7亿元。

　　答：公司最初主要做陶瓷机械，在实现国内甚至全球的龙头地位后，开始不断地尝试第二增长曲线年左右，公司在考察了很多地区后，最后与合作伙伴一起到非洲开展调研。基于非洲庞大的人口背景、依赖进口瓷砖的市场情况及较低的城镇化水平等，企业决定和合作伙伴一起在非洲开展建陶业务。 2016年，我们在非洲肯尼亚合资建设了第一个陶瓷厂，实现当年建设、当年投产、当年盈利的成果。基于肯尼亚的情况，后续我们又在加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚等地建设瓷砖项目。凭借公司本身多年的陶瓷机械制造优势及经验，以及合作伙伴在非洲多年经营的渠道优势，合资公司随着持续的产能释放，迅速铺开了市场。

　　答：非洲部分地区的基础设施配套、原材料等方面相较于国内来说还有所欠缺，比如我们在肯尼亚的第一个项目的用水，是我们的团队寻找水源，并且带领工程队打井、铺管并引水至厂区，包括引电以及瓷砖的原材料也都需要团队自行寻找解决，现在我们也是在非洲当地储备了一些原材料矿。 目前，公司海外建材生产基地本土员工占比超过90%，并且慢慢的变多本地人被提拔至中层管理岗位。因此，跨境经营还必须面对当地的法治环境、经济环境、劳工环境、习俗文化等差异。经过这几年的摸索与成长，现在遇到这样一些问题已是游刃有余了。

　　答：合资公司是在毛里求斯成立持股平台，在每个国家设立项目公司，并延伸了陶瓷、洁具、玻璃等业务。未来，科达制造和森大集团将围绕包括但不限于瓷砖、洁具、玻璃等品类的建材产品，在全世界内推动更广泛的合作。

　　答：在瓷砖品牌销售上，合资公司在打造多个品牌，其中，特福是我们在非洲最主要的品牌，生产和销售当地市面上所常见的各个规格瓷砖，对比当地同规格产品，品牌知名度及质量上相对更好。此外，合资公司还在非洲设立了一个高端品牌，已在多个国家试点，主要销售偏大规格等高端瓷砖，目前效果不错。

　　答：2022年瓷砖销量1.2亿㎡，营收约33亿元，产销平衡。目前我们在肯尼亚、加纳、赞比亚、塞内加尔、坦桑尼亚5个国家建设了6个生产基地，除了在本国销售外，还向周边的国家出口，目标覆盖区域主要围绕在撒哈拉沙漠以南地区的非洲国家。根据前三季度情况去看，超过半数是在生产基地所在国销售，另有部分是向非洲其他国家出口。

　　答：合资公司销售模式主要是经销商，下面直接就是终端门店，采取分类管理，绝大部分采用专卖店的形式，只能销售科达的瓷砖品牌，另有少部分适用批发商的模式，限制较少，但两者在激发鼓励措施、扶持力度、采购价格等方面会有区别。此外，还有小部分大宗的消费者会直接来购买。总体来说相对于国内层级来说比较扁平化。

　　答：目前非洲子公司生产的瓷砖主要为小规格瓷砖，也有部分600×600mm等大规格瓷砖的生产与销售，主要用作地砖、墙砖等，并根据当地客户审美进行设计优化。 非洲这几年总体经济水平是上升的，但当前瓷砖的价格相比于几年前同规格产品单价其实相差不多，并且基于科达的陶瓷制造能力，咱们提供的瓷砖质量也提升了很多。此外，我们也在实时依据市场需求调整瓷砖产品结构，尽可能提高高净值、效益更好的产品生产比例。放长远来看，我们大家都认为后面还是有议价空间的。

　　答：从客户消费趋势来看，前期市政、商业工程占比会多一些，比如学校、医院、酒店等。目前居民的消费也在慢慢起来，我们始终相信在未来的10-20年期间，非洲城镇化率将逐步提升，带动居民个人在瓷砖、洁具、玻璃等建材需求量的提升。

　　答：我们的合作伙伴森大集团是最早进入非洲、南美洲等海外市场的国际贸易企业之一，拥有广泛的营销网络。合资公司瓷砖产品产出后替代了森大原有的瓷砖销售品类，借助森大的销售经营渠道优势，很快就展开销售并盈利。后续玻璃等品类投产后也会参考、借鉴瓷砖的销售成功经验。

　　答：洁具的销售经营渠道和瓷砖的渠道是可以协同，洁具是需要品牌去拉动的一个品类，需要花时间去培育、运营品牌。目前，公司在当地打造的洁具品牌是中高端品牌，产品质量和性价比在当地来说是比较好的，包括加纳洁具厂前期试运行，我们从销售终端反馈得知，需求量都还不错，包括目前当地马桶等洁具其实是依赖进口。我们始终相信在未来品牌培育到一定阶段后，洁具有望达到不错的盈利水平。

　　答：非洲人口基数较大，每个国家的城镇化水平会有差异，整体城镇化速度不会像中国的那么快。因此，在瓷砖产能达到一定规模后，我们根据终端的需求横向地扩展洁具和玻璃这些建材品类。同时，瓷砖业务积累的渠道、品牌等优势，可更好地赋能、促进海外建材业务的整体发展。 此外，我们装备业务方面也会做一些洁具设备，部分洁具设备可由我们自己提供，因此在装备业务方面也能够有一些协同；同时在为这些生产基地提供设备的过程中，我们也会不间断地积累经验，正向促进洁具设备业务能力的提升。

　　答：经过我们的调研，非洲地区还在城镇化发展阶段，有比较大的建材发展的潜在能力，前期建材需求主要依赖进口。因此我们选取了政治和营运环境较稳定、人口规模及增长潜力较大、经济发展的新趋势较好、市场规模较大、地理位置较好、各方限制相对较少的国家，陆续建设本土产能，再辐射周围的非洲国家，比如东非乌干达、卢旺达、马拉维及西非多哥、贝宁、布基纳法索等多个国家。除前期布局的5个国家外，目前我们也正在科特迪瓦、喀麦隆以及南美的秘鲁建设建材项目。此外，对于目前政治和营运环境不太稳定，但经济发展、市场规模等方面又比较有潜力的，合资公司会考虑、尝试先出口的方式来进行提前布局，后续再根据详细情况做进一步的判断。

　　答：我们也在持续观察一些南美、中亚等机会。我们在南美做产品配套的时候已经观察很多年，我们大家都认为这些区域未来会面临长周期、快增长的状态，所以会选择一些未来增长、确定性比较大、机会多的市场，比如近期我们在南美秘鲁的玻璃项目慢慢的开始动工。但项目拓展还是要依照我们的资金情况来，需要仔细考虑资本支出、关注全球经济的增长以及政治局势等。

　　答：目前公司在非洲的本土竞争对手主要是来自于中国的一家公司，两者的产能规模相差不是很大，产能布局在部分国家会有重合。另外，疫情影响结束后，还会受到一些进口瓷砖的竞争，但这部分进口瓷砖主要是满足一些差异化的需求，比如一些特殊规格、特殊图案等瓷砖。但整体看来，我们大家都认为非洲的建材市场主要还是一个增量市场。

　　答：主要在于本土化的成本优势、渠道优势、管理优势、技术优势以及资金优势。公司海外建材业务立足于本地资源、本土市场、本土人力等，主要原材料实现本土化，本土员工占比超过90%，整体经营成本相较进口瓷砖产品更有优势。同时，得益于合作伙伴深耕非洲多年的贸易优势，以及合资公司海外管理团队多年本土化运营的经验，从销售端和管理端都能对新项目的开拓进行快速赋能。例如，非洲当地的基础设施配套相较于国内来说有所欠缺、相对落后，在用水、用电、原料等多方面需要公司团队自行解决；此外，与当地人员、社区等的相处和管理方式，也需要公司摸索、适应，因此在非洲的运营管理相对于各项配套成熟的国内来说挑战更大，而我们目前已经具备成熟的海外管理运营团队。另外，科达制造作为建材机械的生产商，在建材生产流程和精益生产中更具有经验，能够很好将装备优势赋能建材的生产流程。最后，相较于非洲当地的高贷款利率，2020年公司通过与IFC等机构达成的长期合作，使得非洲工厂能轻松的获得更低成本的资金支持，加之较好的盈利水平、经营效率，业务整体拥有非常良好的资金优势。

　　答：截至第三季度末，公司已于非洲五国运营6个生产基地，拥有17条建筑陶瓷生产线条洁具生产线。同时，公司肯尼亚基苏木洁具生产项目、坦桑尼亚建筑玻璃生产项目、喀麦隆和科特迪瓦陶瓷生产项目和南美秘鲁建筑玻璃生产项目等正在建设中。在现有全部在建项目达产后，预计公司将合计形成年产近2亿平方米建筑陶瓷、260万件洁具及40万吨建筑玻璃的产能。此外，公司也在寻找“空白”市场，积极探索、寻找没有本土产能，但人口规模、经济发展的潜在能力又不错的市场区域；同时，公司也会依据市场以及销售情况，对现有生产基地进行技改或产能扩建。并且，公司未来也不排除会在一些目前未涉及的区域进行一些建材项目的收并购，从而快速抢占市场占有率，完成区域整合。

　　答：前期受国际物流受阻、海运费涨价等因素影响，非洲当地瓷砖产品供应短缺，产品价格有多次上涨，因此这几年我们在非洲的业务净利润均保持比较高水平。我们大家都认为，后续非洲瓷砖产品的价格可能会逐步回归到常态，毛利率和净利润不会一直维持这么高的水平。但非洲地区瓷砖产品的需求量还在增长，我们的产能也在建设中，在公司本土化的经营策略下，一方面公司在生产所带来的成本、人力成本等方面具备优势，同时非洲当地的销售经营渠道相对国内更加扁平化，后续我们还会做一些降本增效以及在终端开展一些渠道布局等工作。基于以上情况，我们大家都认为这块业务会保持在合理的利润水平。

　　答：首先，海外建材生产基地会根据真实的情况优化能源结构。在建材生产的全部过程中，能源成本占比较大，所以我们会通过搭建光伏发电设施代替部分发电。 其次，海外建材也会逐步加深本土化经营程度，从优化原材料本地采购结构、增加员工本土化比例等工作，来减少相关成本。此外，海外建材也会借鉴陶瓷机械成熟的生产和管理精益项目经验，开启精益改善工作赋能生产流程提质增效。

　　答：主要是以下两部分，公司海外建材部分所在国家除了本土化销售外还要做出口，就会涉及到清关、运输等程序。森大经过多年的当地贸易经营，在清关、运输等程序已有成熟的模式。为了逐步降低成本，合资公司会通过森大的渠道开展一部分贸易。另外，因海外建材业务合资运营，部分森大的人员为合资企业来提供服务。在每个工厂体量较小时，会优先从成本角度经营，双方股东协同发展；随着每个国家的工厂在当地的业务及体量的增长，我们已逐步开始组建团队独立运营。

　　答：早期我们海外建材项目的资金筹备正常的情况一部分是由股东出资，另一部分是通过贷款渠道，但目前主要是通过海外建材业务板块的盈余资金以及贷款出资。在贷款渠道，基于对公司海外建材业务以及社会责任的认可，世界银行旗下金融机构IFC于2020年与公司签订了长期贷款协议，为非洲项目提供7年期低息贷款，相较于非洲地区高利率的银行贷款，具备较好的资金及财务成本优势。此外，今年科达制造又与IFC等机构进行了融资，以便更好地助力海外建材业务多品类、跨区域的快速发展。

　　答：海外建材销售一般按照当地货币结算，部分是美元结算。我们除了保留一部分的运营资金外，其它的会争取及时换成美元，希望尽可能地平滑汇率的影响。此外，我们整体的海外业务会考虑做一些金融衍生品来对冲，比如套期保值业务。

　　答：科达持有非洲工厂51%股权，合作伙伴持有49%，目前我们对于海外建材业务的要求是在控制好资产负债表的情况下，有利润还要分红，近几年也从始至终保持稳定的分红。

　　答：最早公司在做清洁煤制气装备的时候，积累了大量的碳基材料处理等有关技术。在2015年左右，公司着手新一轮的增长点布局，就从碳基材料相关领域寻找，而锂电负极材料主要以石墨为主。早期我们在安徽成立了安徽新材料公司开始着手团队组建和负极材料的研发，并在2017年设立了福建科达新能源，着手生产基地的布局。同时，我们也看中了正极材料中碳酸锂的机会，并接触到当时蓝科锂业的原股东。基于对新能源产业的看好，以及对盐湖提锂的技术评估以及经营规划的展望，我们当时收购了蓝科锂业其他少数股东的股份，间接持有43.58%的股权。目前，公司通过蓝科锂业投资收益带来的分红，已收回对其相关投资。

　　答：今年前三季度公司自营的负极材料业务产销量其实同比是提升的，产销率相对也比较高，但受产品价格大大下降的影响，负极材料业务的营收发展受限。此外，受益于降本增效多重举措，公司第三季度负极材料盈利能力已经环比改善，后续也会持续加强降本增效工作。

　　答：在客户端，我们主要面向储能领域企业，相较于行业同种类型的产品，我们负极材料循环次数和安全性能方面会更加有优势。未来公司负极材料成品也将主要供应给储能领域客户，部分会配置动力及数码类客户。

　　答：前三季度，公司通过安徽、福建基地已具备4万吨/年石墨化、2万吨/年人造石墨产能。我们实际上前期规划了国内整体15万吨人造石墨产能，并计划择机协同境外资源启动5万吨负极材料的海外产能建设，但目前基于终端市场情况，我们在建的福建二期与重庆合计年产10万吨人造石墨项目建设进度有所放缓，后续将依据市场情况及客户的真实需求分步地安排建设进度、产能释放等。

　　答：虽然现在人造石墨终端的价格有所低迷，但是前端的原材料成本价格也在下降。后续公司一方面也正通过规模化产能建设去降低管理成本边际，同时在保障产品质量和稳定能力的前提下，采用优化导电和保温与结构等降低能耗措施以及提升技术工艺等方式去降本增效。此外，公司开展的锂电装备业务也将在产品性能、节能降耗等方面更好赋能正在建设的重庆及福建生产基地。未来我们将努力实现毛利率的优化提升。

　　答：科达制造本身是做陶瓷机械的，生产线的供应中间有一段是窑炉这类烧成产品，我们得知锂电材料的烧结过程，其实和瓷砖的烧制过程是比较像的，所以针对锂电材料的烧结研发了相关烧成设备。基于30余年的陶机装备的研发技术及经验积累，公司于2022年战略性开启了锂电材料装备业务，目前已有锂精矿、正负极材料等装备的研发成果，未来将进一步延伸产品线。 锂电装备订单目前来看，需求相比去年确实有所减缓。其中，部分投资者把投负极材料的周期拉长了，也有部分投资者可能继续看市场情况再定。

　　答：蓝科锂业前三季度碳酸锂产量约2.58万吨，销量约2.84万吨，库存约0.16万吨；前三季度收入55.11亿元、净利润32.30亿元，为公司带来超14亿元的归母净利润贡献。

　　答：碳酸锂价格的波动对上游企业来说是没法控制的，但盐湖提锂在市场上具有很大的价格竞争优势，未来也会保持这种优势。我们也将尽可能去推动蓝科锂业持续的降本和技术优化工作，并探讨、支持相关激励机制，促进蓝科锂业的长期、可持续发展。同时，我们也将通过蓝科锂业持续的现金分红，逐步推动我们主营业务在全球市场的投资及布局。

　　答：蓝科锂业目前持续推进技改，并采用增加天然气供应等措施保障冬季生产，将争取完成今年生产目标3.6万吨，加上去年底库存，销售目标4万吨。 蓝科锂业目前拥有3万吨/年碳酸锂产能装置，截至前三季度，蓝科锂业最高日产量已突破140吨。未来2~3年内，公司希望能够通过技术提升、工艺升级、后端沉锂母液回收等方式，争取实现5万吨/年以内的产能。

　　答：公司间接持有蓝科锂业43.58%股份，控制其48.58%投票权。蓝科锂业的净利润会以48.58%的比例计算在公司的投资收益中，但对公司归母净利润的影响为43.58%，今年前三季度影响企业归母净利润约14亿元。

　　问：未来蓝科锂业对公司是不是会维持高分红的状态，公司层面是否也会从始至终保持高分红？

　　答：如果未来碳酸锂维持一个较为贴切的价格，蓝科锂业每年也会有一定的收益。在保障蓝科锂业生产经营、技改、研发等支出的情况下，近两年双方股东也达成共识尽可能地分红。从科达角度来说，这几年随公司收益的增加，公司分红金额也持续增加，这是我们作为上市公司的态度，希望公司随着整体经营情况的变好，能够为股东带来更好的回报。所以在公司保持不错利润贡献的情况下，我们会保持比较好的分红水平。

　　答：蓝科锂业的日常生产经营主要是由管理层负责，而在董事会层面，会决策蓝科锂业的重大事项，并听取蓝科锂业的经营汇报。蓝科锂业董事会由5名成员构成，其中科达制造提名2位董事，分别为科达制造的董事张仲华先生、董秘李跃进先生，而张董目前也担任蓝科锂业的董事长。股东双方会在董事会层面探讨蓝科锂业的未来发展，支持蓝科锂业的各项技改、研发、经营管理工作。

　　答：建材机械方面，更多是海外基地的建设和陶机产业链吸纳一些优秀的企业、技术，比如今年启动了土耳其基地的建设，也收购了两个配件耗材的标的等，但这些项目的资本开支相对不大。海外建材方面，主要是陶瓷、洁具、玻璃等建材项目的建设，目前公司坦桑尼亚和秘鲁的建筑玻璃生产项目、喀麦隆及科特迪瓦的陶瓷项目等正在建设中。锂电材料方面，主要是福建二期基地和重庆基地合计年产10万吨人造石墨产能的建设，不过相关建设进度有所放缓，另外国外的石墨矿也在勘探过程中，等勘探报告出来后再做下一步计划。

　　答：公司董事会由12名董事组成，已形成了与业务结合有效的管理模式，其中董事长负责集团战略规划，三位执行董事分别管理公司陶瓷机械、海外建材、锂电材料业务，另有四位大股东提名的非执行董事以及四位独立董事提供专业判断及行使监督职能。目前，各大股东对公司现在的管理模式、经营发展及战略规划等方面还是都比较认可的。

　　答：基于对公司的了解以及认可，公司前十大股东中有三位下游的客户相关方，比如第一大股东梁总（宏宇创始人）、新明珠、谢悦增，他们是通过2020年定增进入科达的前十大股东。其中，梁总最早是在2019年初通过证券交易市场自行买入成为持股5%以上大股东，基于对公司的认可再通过定增成为公司第一大股东，今年的下半年其实梁总也再次在证券交易市场增持科达制造的股票，也是基于对公司战略和发展的认可，看好公司海外的布局。这几年，公司在做好经营的基础上，持续通过现金分红、股份回购等措施来持续回报投资者，相信各位股东对公司还是很有信心的。

　　答：经过公司与梁总沟通，首先梁总的质押比例会控制在一些范围内，目前股票质押风险有限，不存在平仓风险。其次梁总的股票质押并非为自己的融资，而是为其控制的企业在日常经营中进行融资提供的增信措施，而相关主体的融资用于各自的生产经营、等，还款来源是相关企业的营收及自筹资金。 并且，梁总自身也具有非常好的履约能力，若后续有相关平仓风险，梁总也将采取包括但不限于补充保证金等措施应对风险。

　　答：公司商誉约9亿，近一半来自于蓝科锂业，虽然近期碳酸锂价格有所下跌，但蓝科成本较低，且为绿色循环项目，具备很好盈利水平及竞争优势；其他大多数来源于于海外建材和建材机械板块，相关子公司的生产经营及运营情况良好;

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